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人力資源管理咨詢案例

某國家級設計院管理咨詢案例

發布人:admin     發布時間:2017-08-27 10:09

一、項目背景

    某某工程技術有限公司是在原國家級設計院的基礎上改制成立的,改制后的公司是股權多元化、運作市場化的規范的法人實體,公司剝離了原設計院的非主營業務,繼承了原設計院的技術優勢、資質優勢、人才優勢,為下一步的發展打下了堅實的基礎。

    環境的劇烈變化,市場競爭的加劇,要求某某工程技術有限公司必須思考如何在挑戰中抓住機遇,適應市場,加快發展;如何在變化中及時摒棄積習,去糟存精,鍛煉隊伍,提升公司管理水平;如何在競爭中激勵員工奮發向上,在公司的發展中實現自身價值等問題。

    為了使公司轉變成一個具有市場應變能力、以市場為導向的企業,并能夠在競爭環境中以市場化方式成功地運作,在此背景下,某某工程技術有限公司決定進行戰略、組織流程和人力資源管理咨詢項目的實施。

二、分析診斷

    項目組入駐現場后,隨即展開了二手資料調研、員工訪談、員工座談、問卷調查、子公司調研等多種形式的分析研究工作,項目組獲得了很多大量一手的信息,經過1個月的分析診斷,最終形成了有針對性、具有震撼力的戰略管理診斷報告、組織流程管理診斷報告、人力資源管理診斷報告。

    在戰略管理診斷報告中,通過對該行業產業價值鏈的分析,指出了某某公司目前存在的主要問題如下:核心技術優勢不明顯,沒有與競爭對手拉開差距;在項目飽滿的情況下,沒有對核心技術的深入研發;未來的技術主攻方向不確;公司的經營沒有具體措施來強化核心技術和業務;部分過去有優勢的業務沒有得到鞏固;聯盟與合作開展不力等問題。

    通過對公司所處的內外部環境和公司資源條件的分析,項目組提出了如下戰略指導思想:以鋼鐵工程設計和鋼鐵工程總承包為核心主業,成為中國最優秀的鋼鐵工程公司;5年內不考慮進入無關多元化領域;以工程設計為基礎核心業務,緊跟行業技術發展趨勢,在35個產品領域形成明顯領先的核心技術優勢;以工程總承包為業務發展方向,注重發揮內部資源的協同優勢,把總承包業務培育成公司收入的支柱;與總承包業務增長相配套,按照子公司體制,培育設備設計、制造、成套、安裝調試業務;在現有環境公司的基礎上,壯大環境工程的設計與總承包業務;穩定工程監理業務。

    在組織流程管理診斷中,通過對組織的發展歷史、管理層次和管理幅度、管理職能、關鍵價值鏈、組織運作的分析,對組織和流程的現狀做出了診斷,并對將來組織結構可能采取的兩種方式矩陣式、事業部式的優缺點進行了詳細分析說明。

    在組織機構方面公司主要存在發展和管理兩個方面的問題。目前公司尚未真正建立起指明與引導公司進一步發展的資源和組織能力,組織架構缺乏管理與培育公司戰略發展的管理部門;同時建立在弱矩陣式項目管理方式之上的組織模式,主要存在項目管理水平與基礎工作、項目管理與科室管理之間、設計管理與工程施工管理之間等問題。戰略和資產管理尚無組織保證,組織機構不能有效地支持公司戰略發展。在權責方面,市場、行業基礎數據收集、項目整體管理、施工開車管理、項目成本管理、崗位體系管理、薪酬管理、考核管理、技術管理等職責(職能)弱化或缺乏;在權限方面:高層權限下移、管理幅度較寬、科室管理權限過大、項目經理權限過小等。

    在流程方面,存在問題的核心流程初步估計有:客戶管理流程、計劃與預算、過程管理控制、成本管理、工日預算與核算、工期/進度、工日分配和現場管理等;管理流程;薪酬管理流程、績效管理流程等。

    在管理與運作方面,主要存在職能不清、項目管理弱化內部、外部和自我不公、決策與控制不平衡、執行力弱等問題。具體表現在制度不系統;無崗位說明書、尚無完整的管理制度;項目管理水平與基礎工作、工程設計與工程施工管理、項目管理與科室管理之間的存在矛盾沖突等問題;工日預算不準確、二次分配不統一、薪酬不透明、考核不準確、分配不公正等;高層管理下移,管理跨度較大,權力集中;制度落實和整體執行力度較差,組織較軟弱。

    在人力資源管理診斷報告中,從人力資源基本狀況、公司戰略發展對人力資源的要求、企業價值鏈、企業崗位管理體系、企業績效管理體系、企業薪酬管理體系等等方面進行了詳細分析,指出,目前企業還沒有建立適應企業發展需要的、規范的崗位管理體系、績效管理體系和薪酬管理體系。公司目前的崗位名稱還是處長、科長之類的,帶有濃厚的事業單位特點;公司的薪酬體系很簡單,基本是工資加獎金,工資走的是事業單位工資體系,不同性質、不同級別的員工拉不開差距,獎金分配是大鍋飯,同級別員工多少基本一樣,只是根據領導職位的高低有些差別。因此干好干壞一個樣、多干少干一個樣的薪酬分配體系存在著事實上的嚴重不公平,院領導也意識到這個問題的嚴重性,但由于沒有考核等配套措施跟上,因此希望借助這次管理咨詢來設計公平合理的薪酬體系、考核體系。因此設計合理的崗位管理體系、薪酬管理體系、績效管理體系是非常及時必要的。

三、項目運作

    經過項目組研究討論,整個項目分四個階段進行,包括(一)內外部信息收集;(二)管理診斷;(三)發展戰略規劃編制、組織結構改進設計、人力資源管理體系設計和相關制度;(四)方案輔導實施。

    第一階段是要收集對某某工程技術有限公司的經營運作產生影響的各種內外部信息,項目組通過公司現有基礎資料搜集整理分析、各利益相關者訪談(含內部管理人員和員工、股東、行業主管部門等)、業內專家訪談、調查問卷、檢索數據庫和案例庫、互聯網、系統內的期刊雜志等途徑達到目的。

    第二階段是項目組在數據收集分析的基礎上,對照公司所面臨的任務和戰略目標,對某某工程技術有限公司現有的發展戰略、組織結構、業務流程、人力資源管理等各方面進行深入的診斷,以明確公司在發展過程當中所面臨的主要矛盾,明確公司的優勢與劣勢,提出改進的方向。

    第三階段是以診斷研究結果及雙方充分溝通為基礎,進行項目總體方案設計,重點是公司發展戰略規劃的編制、組織結構改進設計、人力資源管理體系設計和相關制度的設計。

    第四階段是對總體方案的實施輔導,我們向某某工程技術有限公司各有關人員宣傳貫徹戰略規劃方案、組織機構改革方案、薪酬績效方案,講解與此相適應的一系列變化以及如何做好相應的工作。

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