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人力資源管理咨詢案例

XXZZZDN電力建設有限公司 薪酬績效體系優化管理咨詢項目案例

發布人:admin     發布時間:2019-07-17 14:26
一、項目背景
XXZZZDN電力建設有限公司是國家電網縣級集體平臺企業,是一個以輸變電工程施工為主導、集建筑、安裝、調試、檢修、勘察設計及城市配網建設等多元化的經濟實體。下設2家工程分公司和包含設計院在內的6家子公司。
在國家電網明確了集體企業作為“第二梯隊”的發展定位和堅持“放管服”改革的政策背景下,國網省公司要求以提高集體企業市場競爭力和效率效益為目標,做精做專集體企業,深化集體企業改革,建立規范的人力資源管理體系和市場化的激勵機制。
為了主動適應市場競爭,留住核心業務崗位人員,建立靈活多樣、與市場緊密接軌的激勵機制,激發員工隊伍內生動力,XXZZZDN電力建設有限公司聘請水木知行管理咨詢團隊為其優化設計薪酬績效管理體系。
二、項目難點
1、“身份管理”造成同崗不同酬
XXZZZDN電力建設有限公司存在主辦單位支援的集體職工、假外包真派遣的勞務工、和少數企業直簽的勞動合同工三種身份的在崗人員,集體職工和勞務工人數相近。集體職工依據國網的薪酬管理,即職務工資體系,工資水平高,福利項目全;勞務工依據勞務派遣公司的薪酬管理,粗放的崗位工資體系,工資水平低,福利項目少、標準低;勞動合同工執行公司薪酬標準,工資水平居中,福利項目全。同一崗位上,因為“身份不同”致使員工的工資標準不同,薪酬構成不同,且收入水平差距大。因此,該公司存在嚴重的“同崗不同酬”問題,存在法律風險。
2、內部公平性缺失
集體職工執行職務工資制,根據員工的職務、資歷評定薪級。勞務工執行崗位工資制,根據所在崗位的類別確定薪級。對員工的付薪要素不同,福利項目不同,薪酬福利的水平不同,導致薪酬體系缺少崗位公平性。
集體職工同一職務薪級設定6-12級,勞務工同一崗位薪級設定3級,兩種身份員工的升降級機制和程序不同,與在崗員工個人的績效表現沒有關聯。另外,公司存在關系掛靠退居二線的高級干部,工資標準按職務工資標準執行,與是否參與崗位工作無關。因此,在員工內部該薪酬體系缺少績效行為的公平性。
3、激勵機制基礎弱
各層級員工的收入構成是月度工資和年終獎金。每月實施崗位考核,強制分布結果對應系數在月度工資上兌現,績優與績劣收入差距不大,基本上成為了固定工資。年終獎金根據公司年度經營情況,按崗位收入標準核發,成為了普獎,與績效表現沒有關系。
由于沒有建立目標管理體系,缺少團隊的關鍵績效指標分解,特別是業務團隊的年度業績目標,該公司薪酬管理與業績提升脫鉤,員工的收入與團隊業績無關,與個人績效表現的關聯存在系統瑕疵。從公司層面看,公司年度工資總額與經營業績不掛鉤,企業負責人收入與經營業績不掛鉤,沒有顯現化的激勵預期。
三、解決思路
1、建立市場化的崗位績效工資制,打破“身份管理”障礙
歷史原因造成的“身份管理”問題,制約了XXZZZDN電力建設有限公司的市場化運作,影響員工的積極性和忠誠度,給企業帶來了法律風險,也是水木知行管理咨詢團隊首要解決的問題。應用水木知行3pm薪酬體系模型,為該公司統一構建以崗位價值為基礎,以績效貢獻為依據的薪酬績效管理體系,強化全員績效考核,合理確定各崗位人員的薪酬水平,提高關鍵崗位的薪酬市場競爭力,調整不合理的收入分配差距。全面實現由“身份管理”轉變為“崗位管理”,堅持崗變薪變,堅持獎優罰劣,合理拉開工資分配差距。
2、建立目標效益導向的激勵約束機制
首先,搭建目標管理體系。建立公司層面、業務及職能團隊層面、崗位層面的關鍵業績指標,強化目標管理責任和核心崗位績效目標。其次,根據不同崗位特點設計薪酬激勵機制,包括:企業負責人、分管領導的激勵約束機制、業務團隊的激勵約束機制、工程項目人員的崗位提成工資制、零件加工崗位的崗位計件工資制等。公司年終獎金額度、全年工資總額額度與公司目標效益掛鉤,效益增,額度增,效益減,額度減。最后,搭建以業績為導向的員工成長平臺,績優者工資晉級,績效落后者退出。
四、項目主要成果
《公司薪酬管理制度》
《集體平臺企業工資總額管理暫行辦法》
《崗位序列層級設計》
《崗位評價報告》
《基準工資等級檔序表》
《績效考核管理制度》
《縣級分公司年度績效考核管理辦法》
《工程分公司、市場營銷部年度目標責任書》
《各部門季度關鍵績效指標》
《各崗位季度關鍵績效指標》
《中高層能力素質評價表》
《部門滿意度考核評價表》
五、項目實施效果
項目成果不僅得到XXZZZDN電力建設有限公司領導班子的認可和所有身份員工的支持,解決了公司發展的體制障礙,幫助公司在國網系統內率先實現了市場化激勵機制建設和崗位管理,起到了很好的示范效果。同時,通過水木知行專業薪酬績效咨詢指導,在一定程度上推動了上級主辦單位的制度建設優化,為落實主體責任提供了抓手。

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